Habilidades blandas y el éxito para la vida laboral

«Los seres humanos tenemos una imponente habilidad para tomar cualquier experiencia pasada y crear un significado que nos incapacite para siempre o que pueda salvar literalmente nuestras vidas».

Tony Robbins

Se conocen también como soft skills o habilidades suaves. Las habilidades blandas combinan atributos que nos permiten desarrollar una interrelación socioemocional efectiva, establecer relaciones sólidas en el mediano y largo plazo, e influir positivamente en nuestra vida social, académica y profesional.

Gran parte del éxito y el buen desempeño en la productividad de equipos colaborativos dependen del desarrollo de sus habilidades blandas.

Las habilidades blandas generan además ambientes productivos donde las personas se sienten motivadas por sí mismas a cumplir un propósito. No se integran solo para realizar “su trabajo”. En realidad buscan colaborar activamente en las fases de un proyecto, en la solución de conflictos o para proponer alternativas innovadoras.

Daniel Goleman fue uno de los primeros investigadores en resaltar la importancia de estas habilidades. En su libro La inteligencia social explica cómo establecemos vínculos emocionales de alto impacto al desarrollar nuestra capacidad para relacionarnos profundamente. Este efecto tiende a crear círculos virtuosos que se replican.

Desarrollar las habilidades blandas es sin duda la mejor alternativa para marcar la  diferencia al embarcarnos en un proyecto académico o laboral y llevar a otro nivel la calidad de nuestras relaciones socioafectivas.

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¿Por qué surgen las habilidades blandas?

De las habilidades “duras” a las habilidades blandas

Durante la posguerra el mundo vivía una severa crisis. Requería mano de obra calificada para contrarrestar el enorme daño causado por la Segunda Guerra Mundial. El perfil del trabajador ideal se relacionaba con cierta conducta muy particular: 

• Recibir órdenes y resolver problemas de forma inmediata
• Ser competente solo en un área específica
• Estar dispuesto a permanecer por periodos muy largos —incluso toda su vida—  en la misma área

En este contexto apareció la generación de los Baby Boomers. Destacaban por tener expectativas sedentarias como jubilarse y tener un retiro asegurado y cómodo. 

En sus ambientes de trabajo predominaban las habilidades duras, donde no intervienen directamente las emociones, sino los  conocimientos y habilidades racionales para saber cómo llegar a un objetivo predeterminado.

A decir del doctor en psicología, Javier Vidal Soldevilla, existe una marcada diferencia entre las habilidades blandas y habilidades duras:

Los boomers se sentían motivados por la necesidad de seguridad, éxito material y capacidad de consumo, en un afán de competencia y productividad a toda costa; se enorgullecían de no interactuar social ni emocionalmente con sus jefes y de mantener un honorable respecto. En general, de hacer “las cosas bien sin que nadie se los pidiera”.

Pero el mundo cambió y con él las necesidades sociales y los objetivos de vida a nivel personal y profesional. Las organizaciones comenzaron a padecer serios problemas debido a la evidente falta de habilidades blandas:

• Empatía: el personal no se sentía parte de un proyecto, sino de un sistema donde debían realizar solo aquello que les correspondía. Aunque trabajaran de manera eficiente no eran proactivos. Se concentraban en su  beneficio personal y no colectivo.

• Comunicación asertiva: esto entorpecía el flujo de objetivos. Se comunicaban a partir de un sistema de rangos y órdenes que generaban conflictos internos que nunca se resolvían. Esto causaba además ambientes laborales estresantes.

• Proactividad: los empleados carecían de iniciativa o sentido de planeación. Se apegaban a su responsabilidad específica, lo que impedía crear estrategias a largo plazo o reaccionar con efectividad ante un problema. 

• Liderazgo: los empleados estaban condicionados para recibir órdenes y cumplirlas. Como no existía una cultura de las habilidades blandas, resultaba casi imposible promover a alguien con el perfil adecuado para tomar decisiones de alto riesgo.

Estos y otros aspectos hicieron necesario transformar las organizaciones en ambientes colaborativos donde los recursos humanos se enfocaran en el desarrollo humano global.

Las empresas del presente —y del futuro— tienen muy claro que el éxito de su organización no está basado simplemente en la resolución de problemas, sino en el desarrollo de un ecosistema social donde sus miembros tengan oportunidades de crecimiento.

“Una persona que se apasiona con lo que hace no se emplea solo por dinero o reconocimiento, lo hace principalmente porque encuentra en ello un sentido de vida.”

Con el crecimiento exponencial de la tecnología en los 70’s aparecieron empresas que se arriesgaron a dar el gran salto. Empresas que apostaron por un ambiente donde las habilidades blandas tuvieran un lugar protagónico. Donde cada miembro se sintiera parte de algo mucho más importante y sobre todo,  que encontrara un sentido a lo que hacía,

Sin embargo, implementar estas habilidades implicaba un cambio radical de  conducta: lograr que sus miembros no solamente fueran competentes para realizar una actividad, sino que además fueran competentes social y emocionalmente.

Competencias blandas: ser hábil es ser competente

Las habilidades blandas no nacen por sí solas ni son producto de una educación espontánea, sino de un esfuerzo constante por desarrollar conductas de valor, hábitos que se internalizan en nuestra conducta.

Una habilidad blanda como la asertividad, por ejemplo, nos permitirá desarrollar competencias fundamentales como la empatía. Al saber transmitir y recibir con efectividad un mensaje podremos establecer mejores canales de negociación. A su vez, podemos encontrar alternativas para solucionar o evitar futuros conflictos. 

En otro ejemplo, la adaptabilidad nos permitirá integrarnos orgánicamente a entornos colaborativos y desarrollar competencias tan relevantes como la proactividad.

Habilidades blandas: el motor del liderazgo

“Un líder no es quien logra que los demás hagan lo que quiere, es quien logra que los demás quieran hacer lo que propone.”

Existen dos rasgos comunes de un líder químicamente puro: una inteligencia emocional y habilidades blandas altamente desarrolladas. Estos rasgos del liderazgo influyen incluso más que la capacidad intelectual.

Luego de años de investigación, en su libro Inteligencia emocional, Daniel Goleman «fue capaz de convencer al mundo entero de que el éxito en la vida […] depende en un 80% de factores emocionales y solo en un 20% de factores puramente cognitivos.»

Años más tarde, en su libro Inteligencia Social integraría las habilidades blandas como otra parte fundamental de los rasgos del éxito y el liderazgo.

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Conductas que hemos considerado toda la vida como “de sentido común” (actitud  positiva, buena comunicación, ser organizados), se han convertido en prioridades para alcanzar relaciones exitosas, pero sobre todo para hacer frente a los retos del futuro profesional. 

Está demostrado que no basta con tener amplios conocimientos en un área si no se cuenta con habilidades blandas que nos permitan explotarlos.

Imagina las clases de un profesor con tres doctorados, pero que no sabe comunicarse; o contar con gente especializada en un área, pero que es incapaz de trabajar en equipo o ser asertiva.

Es por eso que el Foro Económico Mundial estableció —para el 2025— que el 50% de los profesionistas deberán contar con algunas habilidades blandas si desean alcanzar el éxito. Vamos a verlas.

Las habilidades blandas de mayor demanda para el futuro

El Future of Jobs Report 2020 generó una lista de las habilidades emergentes en el mercado laboral del futuro. Su criterio responde a la demanda profesional  presentada por las empresas en los últimos años de la era digital. Estas son:

• Liderazgo e influencia social: carisma y capacidad de motivar a los demás. Es quizás el rasgo de mayor demanda. Lograr que otros crean en sí mismos y en un proyecto colectivo.
  
  
• Pensamiento crítico: ser capaz de descomponer un problema o situación en varias partes para analizar las mejores opciones en su resolución.
  
  
• Pensamiento analítico e innovador: “salirse de la caja” cuando la situación lo requiere; esto amerita un pensamiento divergente, que rompa con los patrones establecidos para buscar alternativas que no se habían contemplado.
  
  
• Estrategias de aprendizaje activo: saber involucrarse con el conocimiento, hacerlo vivencial y propositivo. Darle un sentido y significado a lo que se aprende implica saber en qué se puede emplear y qué alcances puede tener lo aprendido.
  
  
• Resolver problemas complejos: esto va de la mano de lo anterior, implica comprender la magnitud de un problema y sus repercusiones. Considerar todos los factores, cómo se generó este problema y cuáles son las alternativas exitosas para su resolución.
  
  
• Creatividad e iniciativa: llevar a la realidad una idea innovadora. La creatividad implica “crear” otras alternativas y volverlas tangibles. No confundir el ser creativo con ser “ocurrente”; el pensamiento creativo calcula, experimenta y trabaja desde un análisis que responde a parámetros no siempre racionales.
  
  
• Resiliencia, flexibilidad: Rirkin y Hoopman, lo definen como “la capacidad de recuperarse, sobreponerse y adaptarse con éxito frente a la adversidad, y de desarrollar competencia social, académica y vocacional pese a estar expuesto a un estrés grave o simplemente a tensiones inherentes al mundo de hoy”.

Referencias bibliográficas

Goleman, D. (2011). Inteligencia Social: La nueva ciencia de las relaciones humanas (Ensayo) (1.a ed.). Editorial Kairós, S. A.

Ph D, G. D. (2018). La Inteligencia Emocional: Por Qué Es Más Importante Que El Cociente Intelectual / Emotional Intelligence. B de Bolsillo.

Sinek, S. (2011). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action (Illustrated ed.). Portfolio.

Bono, E. D., & Diéguez, D. R. (2019). Seis sombreros para pensar. Ediciones Paidós.