¿Cómo lograr la autogestión de tu equipo de trabajo?

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    La autogestión es una dimensión de la inteligencia emocional que permite alcanzar los objetivos lo más autónoma y eficientemente posible, asumiendo las responsabilidades y viéndolas como una oportunidad de crecer.


    Aunque todos podemos fortalecer esta habilidad a base de esfuerzo y disciplina, algunos colaboradores o perfiles tienen una personalidad más autogestiva que otros, lo que los hace candidatos ideales para equipos de trabajo de alto desempeño.

    Para ser autogestivos estos equipos necesitan, además de integrantes acostumbrados a la productividad autónoma, cierto contexto organizacional que les permitan desarrollar todo su potencial sin trabas internas o externas.

    Esas características individuales previas y esas condiciones laborales que se requieren para lograr la autogestión de un equipo son los dos requisitos que revisaremos a detalle en este artículo.

    ¿Qué es la autogestión de equipos de trabajo y por qué puede ser difícil de lograr?

    Un equipo de trabajo autogestivo es aquel que ha logrado un equilibrio óptimo en el cual todos los integrantes están alineados hacia una misma meta y trabajan en sinergia para alcanzarla y superarla, ofreciendo resultados excepcionales con una necesidad mínima de guía o control externo.

    Si la autogestión ya es rara de encontrar a nivel individual, en contextos colaborativos de trabajo es prácticamente un superpoder porque requiere que la autonomía de cada miembro se mantenga en equilibrio con el trabajo en equipo. 

    Es muy frecuente que perfiles que destacan por una elevada autogestión individual tengan otros rasgos de personalidad que no tienen nada de malo, pero que pueden obstaculizar la armonía del trabajo en equipo, por ejemplo:

    • Un exceso de competitividad
    • Búsqueda del reconocimiento personal 
    • Dificultad para delegar
    • Inflexibilidad en la manera de hacer las cosas
    • Falta de paciencia y tolerancia

    Por eso, la autogestión individual es un prerrequisito necesario para formar un equipo autónomo de alto desempeño, pero no es suficiente por sí mismo. También debe combinarse con una elevada motivación para cooperar que amortice los rasgos individualistas típicos de los perfiles autogestivos.

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    Generar estas condiciones no es fácil y tiene que lograrse de forma consciente y metódica, pero si el esfuerzo no valiera la pena, el 80% de las compañías pertenecientes al Fortune 1000 no estarían invirtiendo recursos activamente en lograrlo.

    Siete características de un equipo de trabajo autogestivo

    Detrás de los logros que superan las expectativas, el aprovechamiento máximo de los recursos y la mínima necesidad de supervisión y guía de un equipo autogestivo de alto nivel, siempre podemos encontrar una dinámica de trabajo en la que destacan 7 características. ¡Vamos a verlas!

    1. Responsabilidad

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      Cada miembro entiende que las condiciones ideales para hacer su trabajo son eso, un ideal, por eso nadie se sienta a esperar que los problemas los resuelva alguien más, sino que genuinamente ponen todo de su parte por resolver lo que esté en sus manos.
    2. Comunicación asertiva

      icono-comunicacion-asertivaHay claridad y transparencia en todo lo que se comunica y no se busca enviar mensajes “entre líneas”. Por ejemplo, cuando un miembro del equipo requiere ayuda o necesita más tiempo lo expresa con seguridad, y el resto confía en que se trata de una solicitud perfectamente válida.

    3. Horizontalidad

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      Cada miembro del equipo es igual de valioso e importante; independientemente de cuál sea su rol, se le trata como lo que es: un especialista en su ramo que está asumiendo gran responsabilidad. Por ello su opinión cuenta y es respetada igual que la del resto.
    4. Liderazgo compartido

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      Aunque el equipo puede apoyarse en el liderazgo especial de alguno de los miembros para aterrizar planes de acción o solucionar conflictos, cada miembro asume una porción importante de liderazgo y responsabilidad relativa a su área de intervención.
    5. Apropiación de sentido

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      Las metas laborales del equipo son congruentes y significativas para las metas individuales de cada colaborador. El trabajo que se realiza es parte importante de la identidad y el propósito de vida en un panorama más amplio.

    6. Curiosidad e innovación

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      Siempre se están buscando maneras más eficientes y rápidas de hacer el trabajo para poder alcanzar metas cada vez más ambiciosas. Todos los colaboradores se sienten en libertad y confianza para señalar áreas de oportunidad y proponer mejoras.
    7. Sentido de pertenencia

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      Para cada colaborador, pertenecer a ese equipo de trabajo, enfrentando y superando nuevos retos, es una fuente de satisfacción y orgullo.

     

    Autogestión individual: el prerrequisito de un equipo de alto desempeño

    El enfoque hacia la autogestión comienza desde el reclutamiento. La capacidad de administrar y encauzar adecuadamente nuestros tiempos, energía e incluso las emociones mediante un locus de control interno, son cosas que pueden medirse con una batería psicométrica creada y aplicada por un profesional. 

    Algunos de los rasgos más importantes que nos ayudan a predecir un alto desempeño dentro de un equipo de trabajo autogestivo, son:

    • Compromiso: significa asumir y honrar un elevado nivel de responsabilidad sobre el efecto que tienen nuestras acciones en la consecución de los objetivos y en el trabajo de los demás.
    • Enfoque: se refiere a la capacidad de concentrarnos, priorizar y evitar distracciones para realizar las tareas del modo más eficiente posible. 
    • Recursividad: esta habilidad puede definirse como la capacidad de aprender y aprovechar al máximo los recursos que ya se tienen para generar nuevas herramientas y solucionar problemas. 
    • Flexibilidad proactiva: Significa poder adaptarse y saber qué hacer en distintos escenarios sin necesidad de esperar indicaciones puntuales de un supervisor. 
    • Comunicación: es una habilidad blanda imprescindible para el trabajo en equipo, y engloba desde el razonamiento verbal hasta la empatía, el tacto y la negociación. 
    • Autoconciencia: significa tener claras nuestras fortalezas, pero sobre todo nuestras áreas de oportunidad, lo que nos permite enfrentar retos por nuestra cuenta y al mismo tiempo también pedir ayuda y delegar cuando es necesario. 
    • Autocuidado: una persona realmente eficiente siempre parte del autocuidado, porque sabe que sobre esforzarse y tratar de abarcar demasiado significa una pérdida de motivación y productividad a mediano y largo plazo. 

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    Independientemente de la experiencia y conocimientos técnicos en su área, estas siete características deben ser compartidas por todos los miembros para lograr la autogestión de un equipo de alto desempeño.

    ¿Cómo promover la autogestión de un equipo de trabajo?

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    Cuando contamos con un equipo cuyos integrantes tienen las habilidades blandas adecuadas, lo que resta es ofrecerles un escenario idóneo para que comiencen a autogestionarse, y para ello es necesario seguir seis pasos:

    1. Priorizar la confianza por encima de control

      Si partimos de un proceso de reclutamiento bien manejado, entonces tenemos la seguridad de estar sumando colaboradores competentes y bienintencionados en los que podemos confiar, y como tal hay que tratarlos.

      Proyectar esa confianza desde el inicio es algo que, por un lado, los motiva a asumir más responsabilidad y a comportarse siempre a la altura y, por otro, nos permite enfocar los esfuerzos de gestión, no a controlar, sino a mejorar la dinámica interna del equipo.

    2. Tener objetivos claros y significativos

      Es necesario que todos los integrantes tengan claro no solo el “qué”, también el “para qué” de lo que se busca alcanzar. Ese para qué debe estar alineado con sus valores personales, de modo que pueda cobrar un significado humano y trascendental que va más allá de la esfera laboral.

    3. Asegurar la planeación estratégica y reconocimiento

      Es responsabilidad de la compañía asegurarse de que un equipo de trabajo autogestivo opere en un contexto caracterizado por la planeación estratégica global, de tal forma que sus logros realmente sean aprovechados y reconocidos por el resto de la organización.

    4. Fomentar la innovación y la creatividad

      Mientras menos directrices le impongamos a un equipo autogestivo, mayor será la motivación de sus colaboradores para ser creativos e innovar con nuevas metodologías. Esto también significa cierta tolerancia para los riesgos y los errores, interpretándolos como una fuente de aprendizaje y no como fracasos.

    5. Ofrecer beneficios y compensaciones congruentes

      Los beneficios que aporta un equipo de alto desempeño autogestionado a la empresa son muchos, pero para mantenerlos en el tiempo es necesario que estas ventajas sean recíprocas y que nuestros colaboradores sientan que realmente se les está compensando proporcionalmente a su esfuerzo y su talento.

    6. Priorizar la confianza por encima de control

      Aunque el secreto del éxito de un equipo que se autogestiona tiene que ver con las habilidades blandas de sus integrantes y con el clima organizacional, definitivamente brindarles todas las herramientas tecnológicas disponibles para optimizar la gestión de proyectos nunca está de más.

      Todo lo que pueda automatizarse o dejarse en manos de la tecnología significa más tiempo y energía para seguir mejorando.

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    ¿Quieres alcanzar la autogestión de los equipos estratégicos en tu compañía? Una excelente forma de comenzar es mediante las herramientas que te ofrece Pearson Corporate Solutions, una solución diseñada para evaluar e incrementar la autonomía, la comunicación, el trabajo en equipo y otras habilidades que necesita tu empresa para seguir siendo competitiva.



    Referencias bibliográficas

    Goleman, Daniel: McKee Annie (2002) Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business Review Press, Boston.

    Buckingham, Marcus (2005). The One Thing You Need to Know: About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success. Free Press. Nueva York.

    Hackman, J. R. (1986). The psychology of self-management in organizations. In M. S. Pallak & R. O. Perloff (Eds.), Psychology and work: Productivity, change, and employment (pp. 89–136). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/10055-003

     

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